致所有關心中國制造與全球化的同仁：

每到年終和新歲之交，我總會回顧企業(yè)的海外歷程，并思考未來方向。2024年的回望尤顯特殊：從1999年在越南踏出國際化的第一步算起，TCL全球化征程已行至25年。四分之一個世紀，放在人類歷史長河中或許只是短暫切片，但對于一家扎根中國、放眼世界的制造企業(yè)而言，卻足以歷經(jīng)大潮起伏、風云際會。

彼時全球化浪潮蓬勃，一個純粹扎根本土的企業(yè)，即便一時滋潤，也難以在未來的國際競爭中保持活力。此后數(shù)十年，事實反復驗證了這一判斷——當今時代，中國企業(yè)如果不在更廣闊的國際市場中尋找增量，就難以形成持續(xù)的綜合競爭力。這并非一句商業(yè)口號，而是成熟產(chǎn)業(yè)格局下的客觀規(guī)律。

我相信企業(yè)家必須看更遠的未來。亞洲新興市場正在崛起，全球貿(mào)易聯(lián)系加深，若不敢在更廣闊的世界中尋求增量與創(chuàng)新，終將坐困愁城。

從越南啟程：堅持換來產(chǎn)業(yè)鏈“落地生根”

1999年，TCL選擇越南作為全球化的起點，但很快就遭遇現(xiàn)實的考驗：日韓品牌先行占據(jù)當?shù)叵M者心智，我們的電視機難以獲得快速認可。前18個月，投入巨大，卻鮮有回報，公司內(nèi)部有聲音浮現(xiàn)：是不是該撤？當時國內(nèi)穩(wěn)居第一，回頭也許更穩(wěn)妥。

然而，我的內(nèi)心清楚，做企業(yè)必須擁有穿越短期痛苦的勇氣。若此時退卻，將錯失全球先機。

越南團隊堅持不退，在大城市難以突破之際，去往競爭相對較小的邊緣城市。進一步理解當?shù)叵M者需求，針對越南雷雨天氣多、家家戶戶都架設簡易室外天線、地形復雜多山林等特點，TCL開發(fā)出具有防雷、接收性更強的電視產(chǎn)品。并與當?shù)亟?jīng)銷伙伴建立更密切關系。多年后，這份堅持終于得到了回報：TCL在越南市場站穩(wěn)腳跟，不僅實現(xiàn)銷量、口碑和市占率攀升，累計建立3家工廠，分布在平陽省和北部廣寧省地區(qū)。其中，位于南部平陽省的TCL智能電器越南工廠規(guī)模最大，員工超過2000人，負責生產(chǎn)TCL的電視產(chǎn)品，預計2024年產(chǎn)值達10億美元。越南從最初的“試驗田”變成全球化布局的前沿陣地，形成了本地制造、本地服務、本地團隊的發(fā)展格局。

這段經(jīng)歷讓我明白：出海從來就不是“一錘子買賣”，企業(yè)在海外落地生根要靠長期積累與反復磨合，本地化不只是口號，而是要在文化、產(chǎn)品、團隊、供應鏈各個環(huán)節(jié)扎實落地。

回顧這25年，當下的一個鮮活場景讓我印象尤其深刻。

2024年1月初，CES（國際消費電子展）開幕在即的前夜，我站在美國拉斯維加斯知名的Sphere 環(huán)形球幕前，那里點亮了TCL巨幅戶外廣告。從最初1991年我第一次參加CES時僅有的一個9平米小攤位，到如今1672平米超大展區(qū)，從當年默默無聞的小角色，到今天吸引國際媒體與伙伴目光的“顯眼包”，TCL的成長在這一刻具象呈現(xiàn)。

北美實戰(zhàn)經(jīng)驗：高端突破與本地化深耕相輔相成

在所有海外市場中，北美是全球品牌必爭的高地，競爭極為激烈、監(jiān)管近乎嚴苛。尤其在合規(guī)層面要求極細極高，多方博弈復雜，渠道、品牌、技術生態(tài)交織，想在這里立足并不容易。TCL 在北美的團隊壓力山大：既要向渠道伙伴交出滿意答卷，也需借助國際展會等平臺展示成果、提升團隊士氣。

更棘手的是在北美市場直面國際巨頭的競爭。

三星、LG等品牌在美國根深蒂固，渠道自有品牌在中低端市場不斷“擠壓”，科技平臺公司又在操作系統(tǒng)、內(nèi)容分發(fā)等領域與硬件品牌博弈。面對如此嚴苛的市場環(huán)境，TCL制定了以“大屏高端突破”為核心的策略——從“Bigger，Better”到“Bigger，Better，Beyond”，不斷提升產(chǎn)品規(guī)格和品質(zhì)，主攻75吋、98吋超大屏高端電視，借此獲取更高溢價和更多話語權(quán)。同時，還在家電和其他智能終端品類擴張，以分散風險、建立更豐富的產(chǎn)品組合。

這種策略很快顯現(xiàn)出成效。TCL在美國已成為電視銷售排名前列的品牌，98吋電視TCL已經(jīng)占到北美市場第一的市場份額。與此同時，我們深知，品牌升維僅靠產(chǎn)品不夠，還要在文化與消費心理上打動用戶。為此，我們通過體育營銷融入本地生活。與NFL（美國職業(yè)橄欖球大聯(lián)盟）合作成為一個標志性案例——這個深受美國消費者喜愛的賽事資源并非輕易獲得，需要長期的品牌積累和實力背書。當TCL成為NFL官方合作伙伴，與知名球隊、明星球員聯(lián)動，與社區(qū)互動公益，品牌不再是“外來者”，而是融入美國主流文化的話題點。

這種本地化營銷不僅提升了品牌認同，也讓我們在渠道、供應鏈談判中更有主動權(quán)。北美市場上，渠道擁有強大話語權(quán)，甚至有專門機構(gòu)對產(chǎn)品進行拆解以估算成本，借此與品牌商議價。我們要在這樣的市場環(huán)境下謀發(fā)展，就需要不斷向價值鏈上游爬升，以高端產(chǎn)品和品牌影響力增加談判籌碼。

團隊與文化：全球化的“人”之考驗

海外拓展的另一大挑戰(zhàn)是跨文化團隊管理。中國企業(yè)出海常遇到“水土不服”問題。北美市場對合規(guī)、勞工權(quán)益、法律責任要求極高。僅靠中國外派團隊或單純依靠本地人才都不可行，必須將二者有機融合。

我們逐漸形成了一套團隊策略：關鍵崗位（總經(jīng)理、財務、供應鏈）由國內(nèi)外派人才把控大局，以保證策略與資源調(diào)配的連貫性；本地團隊在市場營銷、售后服務領域獨當一面，利用其對本地消費者偏好的敏銳洞察發(fā)揮作用。這種“鐵三角+本地化”組合可以最大化發(fā)揮中外員工優(yōu)勢。

在構(gòu)建團隊文化方面，我們也吸取教訓，不只是將國內(nèi)經(jīng)驗簡單搬運到海外，而是尊重當?shù)匚幕?，制定清晰的崗位?quán)責和KPI考核，并強化正向激勵機制。一次次的溝通會、培訓與輪崗實踐，讓“TCL baby”（指在公司體系中成長起來的本土員工）與外聘的國際化職業(yè)經(jīng)理人融合合作。

我還記得，一位負責海外業(yè)務的同事曾在內(nèi)部分享過他與當?shù)厍栏吖軠贤ǖ慕?jīng)歷。這位當?shù)厍栏吖茉谄涔救温毷嗄?，我方同事在TCL也有類似的深耕歷程。這樣長期服務于同一企業(yè)的背景，讓雙方所在的組織文化、理念和精神傳承都極為穩(wěn)固，也使他們更傾向以長遠視角審視合作機會。對于競爭格局成熟、規(guī)則嚴謹?shù)谋泵朗袌龆?，這種長期主義思維尤為關鍵，它為雙方建立更穩(wěn)固和可持續(xù)的伙伴關系奠定了基礎。

同事們還提到一件令人難忘的往事：數(shù)年前，墨西哥團隊在處理庫存和供應鏈遺留問題的關鍵時刻，當?shù)剡B續(xù)遭遇地震，工作條件極為艱難。然而，7名中國外派員工與當?shù)鼗锇橐廊辉谟嗾鸩粩嗟囊雇韴猿止ぷ鞯缴钜梗Υ_保任務能夠持續(xù)推進。這段經(jīng)歷不僅展現(xiàn)了中國員工在突發(fā)災害下的堅韌與擔當，也充分體現(xiàn)了跨文化團隊在極端條件中彼此信任、攜手前行的堅定信念。

全球化路徑迭代：輸出工業(yè)能力，而非僅輸出產(chǎn)品

全球化從來不是一蹴而就。通過在北美、歐洲、東南亞等區(qū)域的實踐，我們認識到全球化并不只是把產(chǎn)品賣出去，而是要在海外形成產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈乃至文化鏈的深度鏈接，這也讓我愈發(fā)堅信“全球化就是本土化”這一命題。簡單賣貨遠不足夠，要在當?shù)亟ㄔO生產(chǎn)基地，與當?shù)仄髽I(yè)共建產(chǎn)業(yè)配套鏈條，培育當?shù)禺a(chǎn)業(yè)生態(tài)，進而實現(xiàn)雙贏。

在巴西，TCL攜手巴西知名電器公司SEMP共同成立合資公司。得益于SEMP逾80年的本地市場運營和銷售經(jīng)驗，我們自成立以來產(chǎn)品銷量就穩(wěn)居巴西市場前列。這種模式下，我們輸出的不僅是終端產(chǎn)品，更將中國制造的經(jīng)驗和技術能力融入當?shù)毓I(yè)體系。時間長了，當?shù)睾献骰锇閷ξ覀冃纳湃?。這背后是多年的坦誠相待與合作共贏，折射出一種跨文化、跨國界的信任關系。

如今，TCL海外制造基地分布在越南、印尼、印度、巴基斯坦、波蘭、墨西哥、巴西等9個國家，累計布局了46個研發(fā)中心、38個制造基地，業(yè)務覆蓋160多個國家和地區(qū)。充分利用各國資源稟賦和政策環(huán)境，將產(chǎn)業(yè)鏈延伸到全球，增強對沖單一市場風險的能力。這種全球化布局不只是適應性選擇，更是戰(zhàn)略性選擇。

如今，中國制造已占全球30%的產(chǎn)出，但中國本土市場僅占全球總量的20%，走出去已是必然之選。在這個新出海時代，中國企業(yè)須以最好的產(chǎn)業(yè)能力和最先進的產(chǎn)品技術走出去。我們更應直面歐美、日韓等頂級競爭者，以真才實學、核心技術和高品質(zhì)產(chǎn)品，在全球市場上爭奪話語權(quán)與更高端的位置。簡言之，不以最優(yōu)實力出海，更難在全球贏得尊重與發(fā)展。

這種“鏈主”角色，不僅讓我們在海外市場站穩(wěn)腳跟，也帶動了一批中國上下游供應商“組團出海”，在海外形成產(chǎn)業(yè)集群效應。每當我們在海外建設制造基地，就為中國零部件、材料和技術輸出打開一條新通道，也為當?shù)貏?chuàng)造更多就業(yè)、培訓更多人才。

全球產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同，在微觀層面是企業(yè)合作，在宏觀層面則促成各國互利共贏。

技術創(chuàng)新：延長產(chǎn)業(yè)周期，穩(wěn)固全球競爭力

能夠在國際市場破局的關鍵，還在于技術創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)升級。

我們對研發(fā)的巨額投入與耐心布局，就是在為未來籌劃。全球化是一場長跑，不可能只靠短期機會或臨時政策紅利。越向前走，越要求企業(yè)有穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)鏈、核心技術與文化認同。早年我們在顯示技術迭代中積累的經(jīng)驗，讓我們對研發(fā)投入毫不吝嗇。過去六年，TCL研發(fā)投入超600 億元，持續(xù)布局人工智能、新興顯示等領域，借助全球研發(fā)高地布局前瞻研究，TCL北美研發(fā)中心專注海外智能應用研發(fā)、TCL歐洲研發(fā)中心聚焦深度學習的人工智能技術，以夯實TCL全球化的技術“底座” 。

此后，我們不再只扮演成本優(yōu)勢的代名詞，而是以技術引領、產(chǎn)品差異化在全球高端市場占據(jù)一席之地。2023 年1—11 月，TCL 電視零售量在美國穩(wěn)居前二，主要得益于高端產(chǎn)品的貢獻。

同時，TCL依托TCL實業(yè)和TCL科技兩大主體，聚焦智能終端、半導體顯示、新能源光伏三大產(chǎn)業(yè)持續(xù)發(fā)力，依托中國本土強大的研發(fā)和制造基礎，將高附加值產(chǎn)業(yè)的競爭力帶向全球。

2024年7月16日，TCL中環(huán)與Vision Industries Company、沙特阿拉伯公共投資基金PIF的子公司RELC 簽署《股東協(xié)議》，三方共同設立合資公司，在沙特建設年產(chǎn)20GW光伏晶體晶片項目。光伏產(chǎn)業(yè)項目落地海外，建設目前海外最大規(guī)模的光伏硅片廠，意味著中國企業(yè)在全球能源轉(zhuǎn)型中也要有所作為。這種不局限于消費終端，而是深入產(chǎn)業(yè)上游的戰(zhàn)略布局，讓我們有能力在未來不確定性中掌握更多主動權(quán)。

新航海時代的抉擇：不出海，就出局

近年來，我愈發(fā)重視品牌與文化軟實力的塑造。

經(jīng)濟全球化不再僅僅是商品流通，更是文化理念的交流與互鑒。當我們在美國拉斯維加斯點亮巨幕廣告、在歐洲支持足球賽事、在亞洲深耕當?shù)厣鐓^(qū)項目，這些都是在品牌層面構(gòu)建情感紐帶。

在NFL這一北美頂級體育賽事中與球迷互動、與社區(qū)組織合作，不僅讓消費者感知TCL的產(chǎn)品，更讓他們體驗到TCL的企業(yè)價值與社會責任感。通過這些高光時刻和日常投入，我們從無名品牌成長為被主流消費者認同的國際品牌。

縱觀全球形勢，經(jīng)濟再全球化與產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)為中國企業(yè)帶來機遇與挑戰(zhàn)。地緣政治波動、安全考慮、環(huán)保與可持續(xù)要求不斷加碼，供應鏈不再只是成本與效率的演算，更蘊含戰(zhàn)略考量。

當國家間的貿(mào)易壁壘上升，當局部出現(xiàn)產(chǎn)業(yè)“脫鉤”之勢，中國企業(yè)必須主動求變，在海外輸出的不只是產(chǎn)品，更是工業(yè)能力、管理經(jīng)驗與創(chuàng)新模式。只有如此，才能在一個新的全球產(chǎn)業(yè)格局中更好地找到自己的位置。

這些年來，中國企業(yè)出海已進入3.0時代：從最初低價輸出，到借助合資、并購踏入高端市場，再到構(gòu)建全球研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、服務網(wǎng)絡的全鏈條立體布局。這條路上有痛苦、有迷茫，但也有在拉斯維加斯球幕前的欣慰笑容，有在越南基地的欣然回首，有在北美市場面對強敵不退縮的堅韌，也有在歐洲細分市場中苦心耕耘的耐心。

我始終相信，全球化是時代必答題，當下的復雜局勢并不會讓全球化步伐后退，反而會迫使有志者以更成熟、更負責、更有韌性的方式推進海外布局。

未來：從世界盡頭到新的起點

記得不久前，我曾在世界盡頭的烏斯懷亞燈塔感慨：在他人眼中那里或許是終點，但我更愿將其視為新的起點。TCL全球化25年并非句號，而是下一個長周期航程的起點。我們將持續(xù)強化技術創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)升級，加大對本地化團隊和品牌文化建設的投入，努力成為全球產(chǎn)業(yè)鏈中的“鏈主”，用高附加值產(chǎn)品與服務書寫中國企業(yè)的新篇章。

回首這25年，我看到了中國企業(yè)從“走出去”到“走進去”、再到“走上去”的歷程。這是一個從單純的出口貿(mào)易，到本地化制造，再到全球化產(chǎn)業(yè)鏈共建，從低價競爭到技術引領、品牌塑造和文化融合的過程。每一次逆境和挑戰(zhàn)，都是企業(yè)結(jié)構(gòu)與能力升級的催化劑；每一次成功與突破，都是堅持長期策略和正確方向的回報。

立足中國，擁抱世界。讓中國制造、中國創(chuàng)造在全球化浪潮中行穩(wěn)致遠，是我與全體TCL人不變的使命。愿未來更多中國企業(yè)以我們的實踐為借鑒，在國際舞臺上從容邁步，在更深層次與世界互動，創(chuàng)造互利共贏的新格局。

在即將到來的新一年，我們將繼續(xù)深化全球布局，推進供應鏈多元化，擴大技術投入，加強品牌文化共融，與全球消費者和合作伙伴攜手同行。世界越是變幻無常，我們越要冷靜思考、高遠布局，以務實的態(tài)度、長期的信心和靈活的策略應對變化。

“不出海，就出局”，在今天早已不是夸張之詞。在國際舞臺上，中國企業(yè)正迎來更廣闊的空間和更艱巨的考驗。唯有深耕本地化、強化技術力、打磨品牌與文化軟實力，我們才能在全球化這道必答題上交出滿意的答卷。我相信，未來的路雖然不易，但只要堅守初心、從容應對，我們將能讓中國制造、中國創(chuàng)新在更寬廣的世界舞臺上生根、開花、結(jié)果。

（TCL創(chuàng)始人李東生 口述）

（鄭晨燁 整理）

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